工作的进化引入合弄制

工作的进化引入合弄制，工作的进化是一个不断变化和发展的过程，随着时代的变迁和技术的进步，工作形式和组织架构也在不断地发生变化。以下分享工作的进化引入合弄制。

有关经营和完成工作最后的重要说明如下：在日复一日的工作中，传统模式常常要求员工承诺什么时候完成一项具体的项目或行动，但合弄制废弃了这种习惯。例如，在战术会议上我们确定了下一步行动，但并没有附加截止时间。为什么呢？虽然当今商界广泛推崇设定截止时间的做法，但请允许我提出截然相反的意见：承诺截止时间会产生极大的负面效应，同时还会阻碍更有活力、以事实为基础的做法。

老一套的做法是在制定行动时要求或提出“什么时候完成什么任务”。这种做法所谓的好处简单而直接：它让别人相信我们一定会完成工作，鼓励我们有意识地履行承诺，并且长期向别人表现我们能够履行承诺，会逐渐建立起信任感。这听起来很不错，也确实比没有人可以指望的情况好很多，因为这样每一个人都会去完成当下引起他注意的工作。所以我并不是建议你完全摒弃“什么时候完成什么任务”而回到一团混乱之中。

在合弄制之下，在战术会议上或者其他场合中接受所承担的某一个角色的下一步行动，是有规定的，要承诺：

（1）有意识地跟踪行动；

（2）在你不断衡量应该如何分配注意力和精力的时候，要有意识地连同可能采取的其他行动一起，对该行动进行核查；

（3）把所有的情况都考虑进去后，一旦确定该行动是你可能采取的所有行动中最重要的事项时，则立刻有意识地采取行动。

按日期承诺来选择工作有时会与章程的要求不一致，而章程的要求比起你能够做出的任何日期承诺更为重要，更为优先：你可能需要有意识地不断做出选择，好让自己的注意力和精力用得更有价值，而这样造成的结果就是错过了承诺的截止日期。比起简单承诺截止日期，章程设立的优先级标准更高，然后推动你的工作完成；章程允许你在安排工作优先顺序时采用外部截止时间作为关键数据，但它同时也要求你根据工作的具体内容，以及手上所有的工作项目，有意识地不断思考。

换句话说，有些时候计划赶不上变化。而且即使我们努力想办法，暂时控制了疯狂的突发状况，“什么时候完成什么任务”的方法仍然牵涉巨大的成本和风险。假设，我在会上同意采取某一行动，你问我什么时候能完成。我想了片刻，说：“星期二。”这个答复让你满意了，因此我们之间便形成了一个临时的契约。但麻烦也来了：当我同意星期二完成工作时，实际上我并没有每天多创造几个小时来做这件事情，尽管这种想法很美妙。因此，现在我必须把这个行动加入我可能用这些时间来处理的事情的清单中，这样我必须先把别的事往后推。

也就是说，当我个向你承诺什么时候完成时，我做了一个有关优先权的决定，这个决定影响了许多其他活动的时间安排。而我做决定的时候，并没有先审视那些行动，当然更没有权衡我负责的每一件事情的相对优先次序。我有意识的承诺却导致了无意识的优先排序。更糟糕的是，我还造成了新的风险：为了兑现承诺—通常这种承诺都是人为的—我不得不先完成这件事情，但我根本没有根据组织的大目标来考虑，这件事是不是当下我应该做的最重要的事。

如果总是强调什么时候能够完成，人们很容易无意识地追着承诺去工作，而非有意识地选择当下最重要的工作来做。对某人承诺什么时候完成一项工作并不意味着这项工作就是最重要的工作；有时你做承诺的时候并没有预料到会出现另外一件更重要的事情，这时暂时放下承诺的任务，优先处理更重要的工作反而更为明智。

当然，你也可以通过重设预期来实现这一点，但是那样做会给你增加另一项需要处理的工作，从而增加了做出“何时完成”承诺的成本—这样的承诺非常刻板，还需要持续不断地投入精力。另外一个潜在的成本则是日渐逼近的截止日期所带来的压力，它诱使我们陷在“应做”的事情之中，而不顾实际情况。有些时候我们渴望每天能多出几个小时，让我们来处理这些承诺了“何时完成”的工作，但是削减我们必需的休息时间会让人非常疲惫，从长远来看也是不可持续的。

“何时完成”的做法让我们假装现实比它实际的状况更可预见，更易控制，这是人类最具安慰性的一种自欺欺人。“何时完成”的做法所构建的信任正是在这个基础上—这种信任把其他人诱入骗局，好让自己在确定的基础上高枕无忧。至少在一定程度上它发挥了作用，但这样的基础极其不稳固。

我不是建议在没有有效替代方法的情况下就摒弃“什么时候完成什么任务”的承诺。但是当我们找到一种有效地组织生活和工作的方法时，我们就可以放开这种控制的错觉了。这种方法能够让我们在深思熟虑后确实地把握住我们所能做的每一件事，并让我们确信我们正在做的事情正是当下所能做的最重要的事情，而不会打乱任何事情的安排。

一旦我们有了支持工作流程的良好的个人组织系统，我们就能够通过向他人阐明实际情况，根据实际情况进行预测（不是承诺），以及调整优先顺序来建立信任。我们不再向同事们提供可预测的错觉（常常是在我们根本没把事情汇总的时候），而是时时刻刻在不懈地面对现实的过程中，随时与同事们紧密合作，并总是先做最重要的事情。

那么你真正需要计划的外部截止时间又如何呢？这个世界到处都是这样的截止时间，合弄制并不能神奇地改变事实。但是它会改变你应对截止日期的工作方式，以及改变你请其他人帮忙承担相应工作的方式。在合弄制的规则下，你无权要求别人为将来日期的承诺负责，即使他们确实向你承诺过，因此你所面对的'截止时间主要由你自己来应对。当时间紧迫时，不要要求别人做出何时完成工作的承诺，也不要希望别人能够实现承诺。

相反，你可以在你需要他们的工作结果时，询问和影响他们正在做的选择，比如，影响他们如何安排你关心的行动的优先顺序。而且合弄制为你提供了多种影响那些选择和优先顺序的途径；例如，你可以采用本章前面所描述过的关键义务。保持透明度的义务可以帮助你得到关键信息并监督工作的进展；处理相关事务的义务会帮你请求得到某些关键行动或项目；确定优先顺序的义务意味着你可以请引导连接参与优先化问题，并期望其他人与引导连接的决定保持一致。

最终，这些规则和合弄制的其他程序会帮助你在截止日期逼近时掌控自己的各种需求，并且提早以搭档的身份与同事一起努力，而不是等一切都晚了的时候像个法官一样地来评判。这个转变也反映出合弄制的大致模式：与其让人们对具体的结果负责，而这些结果会受到他们控制范围之外的许多事情的影响；合弄制倾向于要人们对为这个结果工作的这段时间内所做的决定负责，因为我们所做的选择在我们的掌控之中。甚至不只是那样，在你可能需要某人对错误承担责任之前，全体控制就为了你提供了更多的方法，好让你提 ……此处隐藏1769个字……的管理会议一般需要每月召开一次，主要目的是对圈子里的组织结构进行调整。

管理会议有两个角色很重要，一个是协调员，一个是秘书。协调员负责组织会议，他的主要责任是按照章程的要求召开各种会议。秘书主要负责按章程要求，管理各项会议记录。管理会议的主要工作围绕着圈子和角色展开，比如在圈子内创建、修改或者废除角色，创建、修改或者废除圈子里的相关政策，选举圈子成员，还可以创建、修改或者废除子圈子。

那管理会议要处理什么问题呢？在圈子的运营过程中，圈子成员如果发现，有一项关键任务总是没有人负责，那么很明显，就需要把这个任务添加到某个特定角色的责任中去，这就是管理会议需要解决的问题。如果两个角色之间的关系不清，造成了冲突，那么也需要通过管理会议来明确。

管理会议最重要的是一套完整的会议流程。在传统企业自上而下的组织结构里，开会基本上都是大家发表发表意见，最终领导拍板。但是合弄制公司里，由于没有领导，没有管理人员，一切决策都要通过员工的自治管理实现，那么一整套完整的会议流程就很重要了。可以说，这套会议流程就是推动组织进化生长的最核心的底层规则了。

流程大致环节是先签到、陈述会议规则，然后由大家分别提案确定议题，接着是逐个讨论议题，最后会议结束。而这些流程中最关键的在于逐个讨论议题时使用的“综合决策程序”，这套程序是保证组织进化的关键。

综合决策程序分为5个环节，首先是陈述提案，这个环节中不允许其他人提问。接着进入提问环节，每人只能提出一个问题，但不能表达意见，如果你不能回答这个问题，就可以说“提议中这点尚未明确”。然后进入回应环节，每个人都可以表达意见，但不能讨论或者对表达的意见再度回应。接着进入反对环节，每个人都有一次提出反对意见的机会，如果没有反对意见，提案就通过了。最后进入整合环节，一条条地讨论反对意见，然后修改提案，再度进入反对环节，直到没有反对意见后，这个议题的讨论就结束了。

综合决策程序能够调动集体智慧，找出某个经营问题背后的管理问题，然后通过调整角色和圈子的职责，来调整组织结构，最后保证解决问题。在这些管理会议流程中，体现了一些独特规则，与大多数公司的会议不同。会议的议题不是提前计划好的，而是现场确定的；不允许在一个人发言后另一个人立即进行回应，并且回应的时候不允许使用第二人称，也就是不能说“你如何如何”，只能用第一人称和第三人称回应，也就是只能说“我怎样”或者“他怎样”。

比如，你是在一家生产并销售饰品的小公司工作，公司由一个总公司圈子和两个子圈子构成，两个子圈子分别是饰品生产圈子和市场营销圈子。你在市场营销圈子里担任饰品销售的角色。你正在参加一个总公司圈子召开的管理会议。由于你经常听到客户反馈价格太高，所以提出了“饰品价格”的议题。现在我们就来说说如何使用综合决策程序讨论你这个议题的。首先，你陈述提案。你说：“我建议把基础饰品价格降低50%，因为客户总是跟我说产品价格太高，基础饰品是为了让我们卖出更多高端饰品，如果价格太高就不能吸引新客户了。”接着，进入提问环节。

这时，财务人员说：“为什么要降价50%？这简直太荒唐了。”于是协调员立刻打断了他的话。因为这个财务是在回应你的提议，表达一种意见，而不是更深层次地提问。接着，另外一个饰品设计者提问：“提议所说的.降价是零售价还是批发价？”你觉得这个问题很不错，但自己之前并没有想过，于是你采用了会议程序中的一个标准话术回答，那就是“提议中这点尚未明确”。

之后经过回应环节、修改提案环节之后，进入反对环节。这个时候，协调员提出了一个反对意见：“定价不在管理范围。”意思是，关于定价的提案实际上不是管理会议所能决定的事情，管理的目标在于定义和修改角色。所以定价不是管理问题，而是经营的问题。

那协调员干嘛不在一开始就指出这个问题，而要等流程进行到最后才提出来呢？合弄制之所以要这么安排流程，就是为了让人们去找出议题背后的管理原因。而几乎所有议题的背后都有管理问题。拿这个案例说，你之所以会发现定价的问题，是因为之前的角色定义中，并没有明确规定哪个角色有权定价。

当协调员提出定价不是管理问题这个反对意见后，接着就进入到整合环节。协调员提问：“针对这个反对意见，我们能在提案中增加或者修改什么吗？”在协调员的启发下，你重新提出了一个属于管理范围的新提案，也就是建立一个新的角色，定价经理。他的职责是要根据目标市场情况，来制定可盈利的价格体系。在你提出新提案后，原有的反对者也都不再反对了。你的这个新提案就被采纳了，新的角色也就产生了。

通过这个管理会议的流程，你成功找到了定价问题背后存在的管理原因，并通过设定新角色解决了问题。其实组织中大多数矛盾冲突背后，都源于角色的冲突。通过管理会议，可以不断完善和调整角色以及圈子的职责，在事情的推动下，让组织单元和结构不断进行调整，这样就实现了组织进化。

03、如何引入合弄制

那我不需要整个合弄制体系，只需要采用合弄制体系中的一部分可以吗？比如会议形式？”作者说：不行。因为如果你想提高会议效率，那可以试试，但是如果你想体验合弄制带来的深刻转变，光引入会议形式是不够的。为什么这么说呢？因为合弄制是颠覆传统权力结构的一种系统性的变革，只有权力结构的改变，才是合弄制真正的潜力所在。那么如果想在公司里引入合弄制，到底应该怎么做呢？主要有四个步骤。

首先，需要正式把权力移交给合弄制章程。比如，把企业经营管理权，从 CEO 手中拿出来，移交给合弄制章程。一旦权力移交后，CEO 就不能做跟企业经营管理有关的决策了，除非他们宣布终止使用合弄制。

接着，你还需要建立管理记录共享系统，用来保存管理信息，比如圈子、角色和他们对应的责任，还有一些关键的经营信息，比如指标、检查表、项目列表等。这些信息一定要实时更新，并且开放给公司员工，便于各个角色的协同工作。

然后，你需要确定组织的初始结构，也就是定义最初的角色和圈子。这个初始结构只是个起点，合弄制是一个有生命的系统，它能够让你的组织结构随着时间进化。

最后，要举行第一次管理会议，在会议上进行选举，确定好角色与人员的匹配。最后，就可以安排定期的管理会议和战术会议。战术会议就是关于经营决策的日常沟通协调会议。

合弄制引入公司之后，还需要一些配套的程序，薪酬和绩效管理系统、财务系统、聘用和面试系统等等。这些应用程序有的是可以跟原有操作系统兼容的，有的却无法兼容。

比如，组织怎样给员工确定薪酬。传统的企业，是由上级给员工确定薪酬，而合弄制没有上下级关系，怎么办呢？你可以通过合弄制的管理流程，根据你们的需求设计自己的薪酬系统。那么作者是怎么做的呢？他们开发了一个以徽章为基础的应用程序，每个徽章代表一项具体的技能或能力，并标上价值。不同角色需要的徽章不一样。每个员工都可以通过认证来获得自己的徽章，薪酬高低就跟徽章相关。